一个大学毕业生在一个岗位上持续工作3年，就进入了职业生涯的黄金时期，就算是一个人才了。在掌握了工作的基本技能的同时，也对公司有了一定的忠诚度，有些人得到进一步提拔与重用，在公司继续干下去，而有些人离职了，有时甚至是成批离职。这是对领导用脚投票??！留住人才，建设团队真不是一句空话，需要有切实的措施与行动。这里只说三招。
 

        一、重视人才招聘，不轻易下放招聘权
 

        一定把招聘的权力牢牢的抓在手里，以前叫招兵买马，现在叫网罗人才。作为总经理一般每周8小时用于招聘工作，一个部门的经理每周4小时为宜。实际上，大多数人都没有做到，时间、工作量没有保障，就别说识人水平、考核水平、人格魅力了。千万别以为设立一个人事部，就万事大吉了，那只不过是个秘书班子，帮你筛选简历、约谈、办理手续而已，这个人事部一定要置于总经理或董事长的直接领导之下，由总经理或董事长直接面试、取舍。因为只有董事长或者总经理才能真正代表这个公司。我曾经设立一个观摩期，就是不给工资来工作，至少有两个中国农大的毕业生三个月不拿工资。当年毛泽东不是不给工资组织了几百万的军队和党员，抛头颅，洒热血，打败了发工资的蒋介石吗？领导不抓招聘，实际上是在逃避，你不是宣称自己的部门优秀吗？你不是在宣称自己的公司优秀吗？为什么三年、五年甚至十年的仍然在的员工不多，新员工也不多？以较小的代价，找到优秀的人才，永远是总经理和部长的主要工作之一，不会招兵买马的领导一定不是好领导。

      二、 隔层选拔，异地调动
 

       汉武帝时期，诸侯国林立，独立性很强，他们有时甚至向中央叫板。这让汉武帝很头疼，有个叫主父偃的老臣献策：建议皇上颁布一道法令，让各诸侯王的优秀的儿子们可以从他们的父王那里获得封地，成为州、县，由中央给予名分。这样，王子虽然是从他的父王那里得到封地，却都是感恩皇帝给了机会和名分，以后也直接由中央管辖。这就是著名的“推恩令”，就是让下属的下属得到你的恩惠。现在国家选拔干部也是实行隔层选拔，如一个乡镇党委书记提拔为副县长，不是由这个县的县委决定的，而是由这个县的上级——地级市委决定的?；褂幸坏阒档米⒁?，这种提拔往往不是在原地提拔，而是异地调动提拔同时进行。一个业务经理在原部门被提拔为副部长，他感恩的是这个部长，日后容易形成小团体。而提拔为另一个部的副部长，他感激的是总经理。
 

      三、 加强业务以外的考核
 

       今年绿亨准备设立优秀干部奖，每人平均奖励1万元，初步计划30～50名。前几天，我刚刚颁布了绿亨优秀干部的考核标准。除了业务突出以外还有四条，第一是会招兵买马，每年至少为公司招聘一个新人。第二要留住人才，三年配不上副手，连续人员招聘失败，都是严重的缺陷。第三在产品和项目开发方面对公司有贡献，这叫产品与业务创新。第四是配合公司工作、不树敌、和谐相处。这叫执行能力和协调能力。以上五条，如果有一个缺项，要有另外特别突出的项目弥补，如果有两个缺项，那就别想当优秀干部了。当不上优秀干部，提拔无望，三年当不上优秀干部，你的领导岗位就岌岌可危了。

      在一个公司里，业务明星很重要，但全面发展的业务明星更重要。优秀评比政策导向，会让人才，尤其是管理人才得到提升。团队建设不止这三条，但是绿亨近几年会主抓这三条。